Интервью с Михаилом Болотиным об индустриальном консалтинге

Почему у нас не так, как в Европе? Чем может быть полезен индустриальный консалтинг? Как складываются взаимоотношения промышленников и банкиров? Кого можно считать богатым человеком? Эти и другие актуальные вопросы и проблемы в эксклюзивном интервью для журнала «Металлоснабжение и сбыт» рассматривает Михаил Болотин, основатель крупнейшего в России машиностроительного концерна «Тракторные заводы», учредитель компании ООО «Болотин и партнеры «Индустриальный консалтинг», кандидат химических наук, почетный машиностроитель РФ.

- Михаил Григорьевич, сфера ваших компетенций - индустриальный консалтинг. Что сейчас востребовано вашими контрагентами, заказчиками услуг? Где больные точки, и каким образом Вы предлагаете их решить?
- В связи с тем, что я не занимаюсь оперативным управлением бизнеса в том объеме, как это раньше делал в Концерне «Тракторные заводы», у меня появилось достаточно свободного времени, чтобы сфокусироваться на применении современных технологий для решения старых проблем, в частности - для увеличения эффективности производства.

В последние годы в российской промышленности подходил к концу достаточно длинный инвестиционный цикл, в рамках которого многие компании закупили достаточно много нового оборудования. А сейчас, у большинства компаний либо отсутствуют инвестиционные ресурсы, либо нет понятных проектов по обновлению производства. А задача интенсивного роста производительности за счет внутренних ресурсов встала остро, как никогда. Самый короткий путь к успеху – это сокращение потерь, а основным лимитирующим фактором становятся люди.

Причем изначально разрабатывали методы на основе последних технологий, для снижения стоимости внедрения и больших возможностей по масштабированию решения. В данном случае рассматриваем основные потери для наших производств - это потери рабочего времени. Было проведено достаточно много замеров по этому направлению. Статистика измерений показала любопытный, но общеизвестный факт, что время и эффективная работа любого работника в нашей стране связаны слабо. У нас на большинстве предприятий работник эффективно трудится лишь 40% своего времени, оставшиеся 60% делятся примерно в равной пропорции между невынужденными простоями (чаепитиями и перекурами, разговорами по телефону), вынужденными простоями (поломки оборудования) и отсутствием материалов. Причем это примерно единая картина по всей отрасли. Многие говорят мне, «а у нас не так; мы замеряли, и простои – всего лишь 15%». На это я сразу задаю встречный вопрос, «а как вы замеряли», и как правило, дальше наша методика становится более интересна собеседникам. Хочу отметить очень важный момент - для того, чтобы ситуацию кардинально изменить, не нужны колоссальные инвестиции, необходима в первую очередь политическая воля руководителя, и иногда нужно подключать здравый смысл.

О платформе Спагетти.AI

- Кто ваши партнеры, кто вообще обращается, на каком этапе они понимают, что здесь нужно вмешательство консалтинга?

- Когда мы общаемся с менеджерами высшего звена, они все говорят, что у них все хорошо, что им ничего не надо, что они все знают. А что не знают, то сами поправят. Очень интересно, спасибо, до свидания. Когда мы беседуем с владельцами бизнеса, когда я им какие-то вещи привожу в качестве примера, у них остатки волос становятся дыбом. Они цокоют языком, говорят, да-да-да конечно, надо все менять, но после общения с менеджерами, энтузиазм у них тоже пропадает. В итоге они говорят, ну слушай, вроде все работает, а если давить, то менеджер может «уйти в негатив» и уволится, а мне заниматься этим нет желания. И в результате нет движения, основная проблема – отсутствие политической воли.

Второй сегмент – это банки, которым достались производственные активы в силу разных обстоятельств: невозврат кредитов или неудачные инвестпроекты. Функция управления предприятием им не свойственна. Банки заинтересованы в том, чтобы собрать активы, их оживить, привести в порядок и кому-то продать, убрав с баланса банка. Некорректно приводить названия банков и предприятий, но эта проблема достаточно серьезная.

Шагая в ногу с цифровой экономикой, мы сделали цифровой инструмент, который позволяет фиксировать и объективно измерять потери рабочего времени. Мы взяли и оцифровали известный метод под названием «спагетти», который является одним из инструментов в «Тойота», в советское время это называлось «фотография рабочего дня». Тут нет какого-то космоса, это понятный инструмент. Мы из него сделали инструмент цифровой, благодаря которому мы можем численно измерять, сколько человек работают, сколько не работают, где они курят, где они пьют чай и с какой скоростью передвигаются в рабочей зоне, либо сколько километров сотрудник шагами проходит по рабочей зоне вынужденно или невынужденно. Это все можно оцифровать, подсчитать и предприятию выдать рекомендации. Если раньше у нас человек нарезал круги за смену 5 километров и непонятно, что в пути он делал, то мы можем организовать производственный процесс так, что он будет проходить не 5, а 1 километр, и в это время нахождения он может делать что-то полезное, если вы обеспечите ему фронт работы. Это сообщающиеся сосуды. Я могу прийти на работу, а у меня работы нет. И в этом нет моей вины. Это вина моих работодателей, постановщиков задач.

Мы переходим к следующей проблеме. Это скорее шутка, но «у них, на Западе, деньги платят за работу», а у нас - «за то, что ты пришел на работу». В Европе и в США используется почасовая оплата труда, даже законодательный минимум определяет именно почасовую ставку, а не месячный заработок, как у нас. А у нас получки, премии, авансы... На одном из предприятий мы столкнулись с тем, что заработок основных рабочих складывался из более, чем 40 различных выплат\доплат и пр. И если на Западе я как работодатель не смогу обеспечить фронт работ, то я минимальную ставку оплаты в час все равно заплачу. Если я не обеспечил – это мои проблемы, мои прямые убытки. У них инженерная мысль и индустриальный консалтинг заточены на то, чтобы подготовиться к приходу работника на работу. У нас все наоборот. Рабочий думает: «Я ищу мастера, чтобы он дал мне сменное задание, и объяснил что делать. Я только хожу, готовлюсь к работе полтора часа. Склад закрыт, инструмент не выдают, заготовки не подвезли .. а мне что - надо больше всех? Пойду чай попью»...

- Принципы бережливого производства - они же сейчас повсеместно внедряются на ведущих предприятиях...
- … и не только на ведущих предприятиях, а, пожалуй, почти на всех. Но важно понимать, что бережливое производство – это именно набор принципов, а не рецепт от всех болезней. Самое важное – как эти принципы проецируются на то, что фактически происходит на производстве. Не на то, как производство выглядит, не на то, какие регламенты там утверждены, а на то, что и как по факту там происходит.

- Чем метод «спагетти» отличается от бережливого производства?
- Сама по себе «диаграмма спагетти» придумана очень давно как один из вариантов визуализации производственного процесса. Мы же разработали и зарегистрировали полноценный программный продукт, который совместно с определенной методикой съемки позволяет получить быстро цифрового двойника производства в виде диаграммы спагетти. Мы получаем не просто цифровую фотографию рабочего дня, а полноценные и подробные данные о том, что происходит на производстве.

Мы «рисуем» спагетти не так, как это делалось раньше: приходят какие-то люди, садятся с секундомером или видеокамерой рядом с рабочим и в течение одного дня фиксируют все его движения и передвижения. Очевидно, что любой человек, когда за ним следят, мобилизуется и работает активно, соблюдает техпроцесс. Но как только смотрящий уходит – человек расслабляется и работает так, как он работал всегда. Мы же проводим съемку на протяжении рабочей недели. При этом все фиксируется автоматически и не отвлекает, не раздражает людей. Потом эти данные автоматически обрабатываются в платформе, с использованием искусственного интеллекта, и в результате мы получаем треки движения людей и, при необходимости, материалов. Трек движения для каждого работника индивидуальный. Платформа автоматически рассчитывает, какое расстояние человек прошел за смену, в каких зонах сколько времени он присутствовал. Мы собираем статистику, которую технически невозможно получить на основе систем видеонаблюдения.

После нескольких пилотных проектов мы столкнулись с тем, что даже на достаточно молодых предприятиях нет актуальных планировок производственных помещений. Всегда получается, что где-то какой стол или верстак уже передвинут, даже если актуализация планировки была несколько месяцев назад. Поэтому мы взяли за правило, что каждый проект мы начинаем со съемки цеха лазерным лидаром и построения 3D цифрового двойника производственного участка с имеющимся там оборудованием. И уже на эту 3D модель мы накладываем линии «спагетти».

В результате можно определить, в какой точке, с какой скоростью человек движется по участку. Если он где-то остановился, видно - он остановился у своего рабочего места или у «товарища». Когда мы отрабатывали эту технологию на дружественном нам предприятии, то сначала директор отнесся к нашей идее довольно скептически. Но когда ему показали готовую диаграмму «спагетти», то сразу бросились в глаза несколько клубков «спагетти». Как позже выяснилось, они оказались местом, где стоит чайник, и столом, где выдаются сменно-суточные задания. Усугубилось все тем, что за неделю до проведения анализа начальник этого участка рапортовал о нехватке людей. В итоге двух рабочих перевели на совершенно другой участок, а первый участок по-прежнему выполнял план.

С помощью этого инструмента можно показать реальную картину, что происходит на производстве, даем рекомендации, предлагаем конкретные решения. Например, объясняем, как изменить технический процесс, перекомпоновать оборудование и т.д. Могу привести другой пример. На одном из предприятий мы анализировали производительность работы конвейера. За смену сборщик проходил в среднем шесть километров. После того, как мы изменили порядок подачи комплектующих, изменили поузловую досборку, внесли другие изменения, эта дистанция сократилась практически до полутора километров за рабочий день. Все высвободившееся время работник мог теперь заниматься сборочными операциями, а не вспомогательными. Время протекания процесса при этом сократилось вдвое.

Новости по теме

О взаимоотношениях промышленников и банкиров

- У банков, которые получили в управление промышленные активы, проблемы даже более фундаментальные: развивать, не развивать, какие ниши доинвестировать, какие направления логичнее закрыть, потому что со сбытом проблемы, и так далее.
- После завершения длинного инвестиционного цикла многие промышленные активы действительно оказались в руках банкиров, у которых от ЦБ есть инструкции на все случаи жизни, но только не на то, как управлять промышленными предприятиями. Для подобного рода ситуаций мы разработали специальный консалтинговый инструмент в виде ментальной карты. По сути, система алгоритмов для принятия решений, которая позволяет «прямо идти, налево идти или на месте прыгать» в зависимости от изначального целеполагания. И все это применительно к производственным активам. Конечно, мы не открываем Америку, но значительно упрощаем и делаем более прозрачным процесс принятия подобных решений, в зависимости от желания заказчика. Либо заказчик, как вы правильно сказали, желает развивать, либо он хочет продать без последствий для себя, как собственника, либо – что-то еще. Сценариев развития достаточно много. Банк говорит, сделайте мне капитализацию повыше, придайте лоск, и я это продам в рынок, верну изначально вложенные деньги.

- Не кажется ли вам, что у банкиров накопилось слишком много промышленных предприятий, мощностей, активов, которые совсем не свойственны профилю финансовых институтов. С чего вдруг они берут на себя смелость?
- Безусловно, да. Это не только историческое наследие нашей приватизации, но и последствия многочисленных кризисов. В свое время активы доставались достаточно недорого. Банки под залог активов с удовольствием выдавали кредиты, не просчитывая все риски. Потом вмешалась внешняя среда – крайне агрессивная: дефолт один, санкции, девальвация рубля. Каждое предприятие попадает в уникальный негативный сценарий своего развития. Все говорят, давай-давай что-то делай. В итоге предприятие остается один на один с банком, а банк поджимают нормативы Центрального банка. Может быть, банк и хотел как-то помочь, лавировать, что-то реструктурировать на предприятии, но жесткое регулирование банковской деятельности по нормативам, по коэффициенту ликвидности, не дает возможность им это сделать. Банку проще побыстрее списать кредит в убыток, чем пытаться самостоятельно развивать предприятие.

- Если остановить производственный процесс, то денег не будет вообще. Но часто банки на это идут. Это тоже потому что у них жесткие внутренние нормативы?
- Жесткие внутренние нормативы, консервативная оценка рисков на основе ограниченного понимания отрасли, иногда просто субъективное мнение лица, принимающего решение – причин для таких действий со стороны банка может быть много. А есть и те, кто считают, что актив нужно «тащить до последнего». Справедливости и объективности, к сожалению, в этом нет.

-То есть нередко бывает так, что даже вопреки интересам на будущее банком принимается решение..

- Да. Банк считает: ну, хватит, просто надоело. Мы не видим перспективы… Должником по кредиту все равно ведь является предприятие, а банк в любом случае выступает в роли потерпевшего.

- Сейчас это не сложно: месяц невыплаты зарплаты – уголовная статья и предприятие, и владелец оказываются в тупиковой ситуации безвыходной...
- У таких ситуаций, как правило, всегда есть определенные бенефициары. Но санкции и карантин – ни энтузиазма, ни ликвидности не прибавляют. Но зато послабления по нормативам есть у банков – и они рапортуют об очередном рекорде прибыли.

- Вам в нынешней деятельности каким-то образом пригодился негативный опыт потери собственных активов?
- Конечно. В первую очередь, с учетом меняющегося законодательства, которое бурно развивается, это, конечно, - защита от негативных последствий операционной деятельности любого менеджера. Потому что есть ряд статей в уголовном кодексе, которые достаточно вольно трактуются, допустим, превышение полномочий в частной компании. Есть такая статья, достаточно неприятная для любого менеджера, или субсидиарная ответственность для акционера. Формально, если акционер на совете директоров заслушивает отчетную деятельность менеджеров и дает какие-то рекомендации, он, значит, достаточно активно принимал участие в деятельности предприятия и солидарно несет субсидиарную ответственность.

О потере контроля над «Тракторными заводами»

- То есть ниточек, за которые можно потянуть, предостаточно? Как вот Вы оцениваете то, что произошло с «Тракторными заводами»?
- А собственно, что ужасного произошло с «Тракторными заводами»? «Тракторные заводы», как находились на своих производственных площадках, так и находятся. Предприятия производят конкурентную продукцию, они - прибыльные, объем выпуска растет. С “Тракторными заводами” - все хорошо.

- С тем единственным замечанием, что Вы уже не являетесь владельцем этого концерна…
- Ну и в чем трагедия? Если мы говорим о «Тракторных заводах», то там все хорошо. Я в любом случае доволен результатом своей работы по консолидации и объединению разрозненных активов, а производственные площадки по железнодорожной тематике, создание которых я инициировал, по сути являются локомотивом гражданского дивизиона концерна и технологическим отраслевым лидером. То, что я не являюсь мажоритарным владельцем, это не жизненная трагедия.

- Наверное, сложно терять контроль над активами, которые считал своими. Ну хорошо: вот, допустим, я банкир, пришел к вам, что вы можете полезного порекомендовать, если вы сами управляли-управляли бизнесом и доуправлялись до той степени, что потеряли бизнес. Может, я лучше обращусь к консалтерам из первой пятерки мировой, которые консультируют грандов?
- Стратегия Концерна изначально была высокорискованной. Активы приобретались на заемные средства. Масштабная модернизация тоже финансировалась за счет кредитов. Арифметически единственным вариантом сохранения финансовой устойчивости был выход на IPO с целью привлечения средств для погашения долга. Именно по этому сценарию мы и шли. Но IPO в 2009 г. году пришлось отменить из-за кризиса, про который уже все забыли. Вместо рефинансирования долга мы получили в качестве господдержки еще дополнительный кредит. Это было политическое решение. А политика иногда идет в отрыве от реалий жизни. С банками обсуждались более 20 сценариев выхода из тупика. Но что-то пошло не так. Была объявлена дефолтная стратегия всего Концерна, сейчас все вернулось к здравому смыслу. Но возвращаясь к теме производства - на сегодняшний день все предприятия стабильно функционируют, продолжают работать в тех же сегментах рынка, и завершают инвестиционный цикл, начатый еще в 2014-2015-х годах, постепенно переходят в следующему.

- Вы же занимаете какую-то должность в структуре концерна до сих пор?
- Я являюсь советником генерального директора концерна «Тракторные заводы».

- Ну то есть расстались по- хорошему?
- Да!

- Это стечение обстоятельств, генеральная линия банковская или, может, «отжатие бизнеса»? Вы как это расцениваете?
- Совокупность факторов.

О том, кого считать богатым человеком

- Ок. Тогда Вам последние годы достаточно смешно, наверное, смотреть всякие рейтинги Forbes, 200 самых устойчивых предприятий по версии Эксперта, РБК там - рейтинги, где оцениваются состояния? Ваше состояние, наверное, тоже оценивалось высоко?
- Если человек относится со здравым смыслом, и главное, с юмором – то он на это не обращает внимания. Кто-то наверное переживает, на какой строчке он где-то когда-то находился. Лично я делю людей, которые в Forbes, и людей, которые реально богатые. Зачастую это совершенно разные люди.

- Что в Вашем понимании реально богатый человек?
- У которого есть на счетах реальные живые деньги, а не фантики, отраженные строкой в балансе.

- Живые деньги. За год курс рубля по отношению к другим валютам сильно обвалился…
- А зачем же живые деньги держать в рублях? В валюте они не менее живые.

- Проценты по валютным вкладам стремятся к нулю и во многих европейских банках вообще нулевая ставка, лишь бы сохранились деньги. То есть их не приумножишь, живые деньги, их надо во что-то инвестировать?
- Я знаю реально богатых людей, которые размещают депозиты 100-200 млн долларов, и когда им знакомые банкиры примерно так же говорят, Вы же ничего не зарабатываете, как же так? Человек отвечает очень просто. Я все деньги заработал в России. Я не хочу больше нести никакие риски. Я риски несу в России. Пусть будет 0. Но эти деньги должны быть безрисковые. Все, что мне положено потерять, я потеряю в РФ.

- Деньги должны работать. И Вы в своем телеграм-канале «Промышленная среда» нередко уделяете внимание стартапам. Следовательно, какая-то потребность в оценке новых инвестиций существует у каждого владельца денег?
- Есть разные стратегии у людей. Кто-то выходит на пенсию в 40 лет, путешествует по миру, наслаждается, ничего не делает и делать ничего не хочет. Занимается семьей, детьми, еще чем-то, кто-то поет, кто-то рисует. А есть люди, которые... ну да, им это нравится. Они вкладывают в стартапы деньги. Грубо говоря, из 10 стартапов выстреливает 1. В остальных 9 они теряют деньги. Венчурные инвесторы по этому поводу переживают, но, как правило, недолго. Зависит исключительно от психотипа. Я, например, в стартапы вкладываю прежде всего время и опыт. Где-то выступаю в роли ментора, где-то более активное участие принимаю. При этом занимаюсь только проектами, связанными с реальным физическим миром.

Источник: ИИС «Металлоснабжение и сбыт»
Просмотров: 965

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные (авторизованные) пользователи сайта.

Если вы нашли ошибку в тексте, вы можете уведомить об этом администрацию сайта, выбрав текст с ошибкой и нажатием кнопок Shift+Enter