В России в условиях кризиса – PR больше чем PR

Переиначивая известную ленинскую фразу, можно сказать сказать, что эффективные PR-службы выступают в этот период не только пропагандистом и агитатором, но и организатором. Как это происходит на практике – рассказал сегодня на круглом столе РСПМ Александр Кастравец, PR-директор Объединенной металлургической компании.

- В условиях нестабильности самое важное – вести постоянный и откровенный диалог с людьми. В это время люди с особым удовольствием питаются слухами, верят в конец света, и у многих из них почва уходит из под ног, а руки опускаются.

Один из главных вопросов состоит в том, кто, как и что говорит. Строить общение лучше не по принципу «PR-Информбюро сообщает». Диалог надо вести доверительно, с аргументами, без признаков паники и самоуспокоенности. Причем по всем фронтам. Именно поэтому роль первых лиц в этот период резко возрастает. Она состоит не только в том, чтобы сохранить управляемость предприятиями, но и в том, чтобы быть оратором, способным убедить, зажечь, а если надо – и успокоить. Директора наших заводов в Челябинске, Выксе, Чусовом в прошлом году провели более 50 встреч в трудовых коллективах. Многие из них имеют постоянные авторские колонки в заводских газетах. Они регулярно участвуют в прямых линиях, отвечают на большое количество писем, приходят в телевизионные и радиостудии. Они же - участники наших больших заводских конференций. Все это – очень нервная, съедающая большое количество времени и сил работа. Но – как показывает наша практика – это единственно верный путь сохранить в коллективах работоспособность и лояльность. У нас нет от людей секретов, мы постоянно ведем с ними диалог, а система мотивации строится на партнерских принципах. Поэтому у большинства работников компании – и у рабочих, и у руководителей - есть понимание, что мы находимся в одной лодке. А потому все наши радости и беды становятся общими.

Новости по теме

11:51, 12 апреля 2024 г. Металлургия и рынок металлов набирают обороты

Понятное дело, что – в условиях кризиса – доверяют не тому, кто всю жизнь только и делает, что обещает, а тем, кто авторитет имеет, и сделал все возможное, чтобы встретить кризис во всеоружии.
В 2002 – 2008 г.г., мы реализовали на наших предприятиях ряд крупных инвестиционных проектов, счет уже пошел за 150 млрд руб., и несколько масштабных программ, направленных на повышение производительности труда. Скажем на ВМЗ, численность персонала снизилась с 19 тыс. в 2002 г. до нынешних 9 тысяч человек. При этом выручка завода за эти годы выросла в 7 раз, заработная плата увеличилась в 5,5 раз, оставаясь самой высокой в трубной отрасли, а производительность труда в 15 раз.

Задача сохранить персонал в период кризиса была главнейшей, потому что наш основной капитал – люди. Мы не пошли на такие меры, как увольнение сотрудников, отдавая предпочтение переводу на сокращенную рабочую неделю и переобучению персонала. В городе Выкса, к примеру, – во многом благодаря успешно работающему предприятию – в последние годы активно развивался малый и средний бизнес, было создано большое количество дополнительных рабочих мест. Именно поэтому Выкса остается одним из немногих российских городов, где всегда есть выбор и на работу устроиться не сложно. Более того – есть дефицит специалистов. Все эти программы мы реализовывали с целью сохранения стабильной ситуации на рынке труда. Ведь растерять квалифицированный персонал легко, гораздо труднее его потом восстанавливать.

Более сложная ситуация у нас сложилась в городе Чусовом. Завод оказался своего рода заложником кризиса. Рессоры, чугун, металлопрокат не находили своих покупателей. До 40% заводчан в начале прошлого года не верили в то, что предприятие получит реальную помощь от управляющей компании и справится с трудностями. Поэтому основная задача в период с августа по декабрь 2009 года состояла в том, чтобы нейтрализовать подобные настроения и создать стабильно конструктивную атмосферу в коллективах. Мы сделали акцент на роли Компании в выживании завода и на ответственности каждого работника за судьбу своего предприятия.

Новости по теме

10:02, 18 апреля 2024 г. Baku Steel Company: потребление металлопродукции в Азербайджане будет расти

Аудитория, на которую были рассчитаны усилия подразделений по персоналу и связям с общественностью – это руководители среднего и низшего звена: начальники цехов, заместители начальников цехов, бригадиры, сменные мастера, а также рядовые работники цехов и подразделений. Основные усилия были направлены на тех людей, которые по опросам социологов испытывают большее доверие к федеральным СМИ и игнорируют корпоративные. Как показал корреляционный анализ соцопроса, именно они больше всего подвержены негативным настроениям.

Мы достаточно методично рассказывали о том, что ОМК, поддерживая предприятие, попавшее в беду, обеспечивает его оборотными средствами, выделяет деньги на зарплату, ищет новые рынки сбыта продукции предприятия, сохраняя его в ряду действующих в самое тяжелое время. Также мы доходчиво объясняли людям, что в случае отсутствия такой поддержки, завод прекратит свое существование, или вынужден будет провести тотальное сокращение нерентабельных производств и массовое сокращение сотрудников. Эта поддержка осуществляется за счет более устойчивых предприятий ОМК – в первую очередь ВМЗ, и ее масштабы огромны, т.к. дефицит бюджета ЧМЗ в 2009 г. превысил 1,5 млрд руб. Помимо этой помощи, наша компания проводила - уже в условиях кризиса - активную социальную политику : мы строили крупнейший в Пермском крае спортивно-оздоровительный комплекс, проводили конкурсы социальных и культурных проектов, вели большую благотворительную деятельность, оказывали помощь ветеранам. Всеми своими действиями мы демонстрировали, что жизнь не остановилась, все наладится, и поводов для тревоги нет. Мы в прошлом году закрыли только три корпоративных программы. При этом оставили более 30. Среди них - конкурс «100 лучших менеджеров», несмотря ни на что в 2009 г. мы провели церемонии вручения Баташевских и Голицынских премий, Бал победителей и многие другие мероприятия.

Все познается в сравнении. Исходя из этой известной истины, важной составляющей наших посланий стала сравнительная аналогия с территориями Пермского края , утратившими градообразующее предприятие, такими как Кизеловский угольный бассейн. Проведение такой линии сформировало у людей опасение за судьбу малой родины, выступило силой, сплачивающей многотысячный коллектив перед лицом реальной опасности остаться на обочине жизни без каких - либо планов развития вообще.

ЧМЗ вступил в состав ОМК в 1996 г., одним из первых предприятий. Что это значило для завода, какие изменения и преобразования прошли на предприятии за 13 лет? Экскурс в прошлое – великий инструмент. Ведь все быстро забывается и память весьма полезно освежать. Растут только ожидания лучшей жизни. Поэтому сотрудники, которые стали свидетелями и соучастниками этих преобразований рассказывали современным рабочим о роли ОМК в судьбе ЧМЗ и о том , в каком критическом положении находился завод в 90-е годы. Для таких воспоминаний в заводских газетах – не только в Чусовом - были введены новые рубрики « Пока помню, живу…», «Как было – как стало».

Новости по теме

13:52, 27 апреля 2024 г. ОМК повысила заработную плату сотрудникам белгородского завода

Как результат : 2009 г. мы прожили без потрясений, лояльность сохранили, людей не растеряли.
Но кроме усилий сверху нам было важно, чтобы в этот период -были предприняты и усилия снизу. Не секрет, что иждивенцев всюду больше чем достаточно, люди считают, что им все обязаны, и руководство в первую очередь. А вот задаться вопросом : а чем я могу помочь родному заводу, и что-то сделать конкретное, на это способны единицы. Как сделать так, чтобы таких людей стало больше – вот это очень интересная задача. И мы начали решать ее именно в период кризиса. Созданные на заводах – по нашей инициативе – два года назад рабочие советы, стали нашими помощниками в реализации программы «Рабочий взгляд».

Основной целью программы является сокращение производственных издержек и затрат за счет вовлечения как можно большего количества сотрудников в процесс поиска, выработки и реализации практических предложений, направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и улучшение качества продукции.

Участие в программе «Рабочий взгляд» дает возможность сотрудникам принять участие в решении конкретных задач по уменьшению издержек на производстве. Хозяйский взгляд человека, непосредственно производящего продукцию, поможет предприятиям в сложных экономических условиях беречь каждый рубль. Тот факт, что при реализации программы используются идеи, исходящие от сотрудников, рождает в них чувство сопричастности к изменению жизни компании к лучшему.

Еще одно принципиально важное направление – работа с молодежью. Наши заводы за пять лет резко помолодели. Сегодня на ВМЗ средний возраст работающих 36-37 лет, а еще недавно он составлял 48-50. То есть большинство сейчас – за молодыми. Как сделать так, чтобы активными участниками заводских программ стало и молодое поколение? Один из путей - программа «Кадровый резерв», проводимая на всех предприятиях и в компании в целом. Она у нас не приостананавливалась.

Только сильное предприятие с далеко идущими планами заботится о завтрашнем дне молодых специалистов. Именно поэтому у нас на заводах действует более 20 внутрикорпоративных и специальных программ и проектов для заводской молодежи. Это - конкурсы молодежных инициатив, волонтерские программы, молодежные фестивали, молодежная редакция газеты «Чусовской металлург» .

В заключении еще раз хочу сказать , что в России – в условиях кризиса – PR больше чем PR. Функция организатора многочисленных процессов становится основной. Конечно при условии, что мы стремимся реально формировать и управлять общественным мнением, а не быть в роли пожарной команды или информационного бюро.