Интервью с управляющим директором Братского алюминиевого завода Сергеем Филипповым

В 2008 г., еще до кризиса, на Братском алюминиевом заводе (БрАЗ) был поставлен мировой рекорд – впервые в истории алюминиевой промышленности в рамках календарного года был преодолен порог производства в 1 млн т алюминия. Однако вскоре ситуация на рынке изменилось так сильно, что в ряде компаний производственные показатели откатились на несколько лет назад. Но БрАЗу удалось сохранить стабильное производство в условиях экономического спада за счет новой производственной системе, которая уже четвертый год внедряется на этом дочернем предприятии "Русала". О том, как проходило внедрение этой системы и какого эффекта благодаря этому предполагается достичь, рассказал в интервью журналу "Металлоснабжение и сбыт" управляющий директор БрАЗа Сергей Филиппов.

-- Сергей Викторович, как вы пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства?

-- Помню, на первой встрече с коллективом БрАЗа я сказал: «Я заставлю вас жить лучше!» Мы стояли на пороге масштабной модернизации БрАЗа, которая предусматривает использование современных технологий и призвана существенно снизить уровень воздействия на окружающую среду, повысить эффективность производства. Но, учитывая масштабы завода, процесс совершенствования оборудования мог затянуться. К тому же модернизация – проект очень затратный. Как руководителя меня смущал один немаловажный факт. Технически процесс модернизации отработан: на начальной стадии модернизации один из корпусов оснащается современной системой автоматизированной подачи глинозема, на этапе завершения строится высокоэффективная газоочистная установка. Но все же главное в производстве-это дисциплина, настрой и умения людей, иначе не поможет никакая модернизация.

Так появилась наша производственная система. Серьезные преобразования, в том числе и организационные, не могут основываться только на лозунгах. Людям нужны понятные ориентиры. Цель я вывел сразу – достижение мирового уровня производительности труда. После задумался над тем, кто будет эту цель выполнять? Готовы ли к ней сотрудники? Пришел к выводу: необходимо создать стабильный, профессиональный и лояльный к заводу и компании коллектив. Если коллектив постоянно меняется, специалисты уходят, приходят новые, необученные – это путь в никуда, с такими сотрудниками никогда не добьешься поставленной цели. Чтобы создать сплоченный коллектив, должна быть идея, которая всех объединит. Но при этом люди должны знать, что они в итоге получат и к чему необходимо стремиться. Моей целью стало создание на отдельно взятом предприятии среднего класса. Для меня представитель среднего класса – это высокообразованный, профессионально подготовленный специалист, который не нарушает инструкции по технологии, охране труда, не позволяет нарушать их другим и за все это он имеет зарплату от 2 тысяч долларов. Почему именно столько? Ответ прост. Во-первых, это сумма приближена к доходам среднего класса в странах на Западе. Во-вторых, это мой личный опыт. Когда в свое время я стал начальником цеха и получать 2 тысячи долларов, семья смогла себе многое позволить, я читал в глазах членов семьи уважение. Важно, что при этом уровне заработной платы металлурги смогут дать своим детям хорошее образование. Если опять же руководствоваться производственной целесообразностью, на завод придет человек, которого не нужно будет перевоспитывать. Это будет другой работник, у которого есть цель в жизни, он будет заботиться о своем здоровье, строить карьеру, расти профессионально и сможет более полно реализовать себя. Вот, что такое средний класс.

-- С чего началось внедрение производственной системы?

-- Создание производственной системы на БрАЗе началось в 2006 году. Как у нас принято, провели совещание, написали программу со всеми необходимыми мероприятиями, сроками, ответственными. В результате получился солидный труд, в котором кроме всего прочего был осязаем экономический эффект от предложенных мероприятий. Но уже через 3 месяца эта программа устарела. Мы ее переделали, и через месяц она также устарела. Стало ясно, что бесполезно писать долгосрочные программы, они очень быстро теряют свою актуальность. Тем не менее, это нужно было делать в любом случае, чтобы понять, как действовать дальше. И вывод был сделан такой: когда не уверен, как идти к цели, сделай хотя бы первый шаг.

-- Что стало этим первым шагом?

В нашем случае первым шагом стала ликвидация цехового уровня управления. Цех – привычная форма организации работы промышленных предприятий, но мы понимали, что цеховая структура не может дать объективной картины жизни всего завода и не позволяет увидеть проблему. Это замкнутое производственное объединение со своими законами и принципами работы, где в цеховых интересах могут искажаться реальные производственные параметры. Ликвидировав цеховую структуру, мы избавились от этой проблемы, сократив одновременно количество уровней управления.

-- Какие факторы, имевшиеся в наличии, давали уверенность в том, что процесс внедрения производственной системы будет успешным?

-- Для меня главный фактор – это степень вовлеченности людей в реализацию проекта. Степень продвижения производственной системы мы измеряем в количестве сделанных шагов. Шаг, в моем понимании, – это радикальное или кардинальное изменение структуры управления производством, технологией, системой охраны труда, управления персоналом, с обязательной ломкой стереотипа. Проще говоря, любой шаг - это выявление проблем и их устранение.

Ликвидация проблем и потерь ведет к улучшению условий труда и повышению производительности труда. Это стали для нас основными факторами шага производственной системы. Если преобразование не ведет к выполнению этих двух условий, то оно шагом не считается. Как вы понимаете, высвобождаются люди, которые ранее были заняты ненужной работой, которую мы механизируем. Понятие «механизация труда» в жизнь братских металлургов вошло всерьез и надолго. Уже сейчас мы механизировали процесс наведения порядка в корпусах электролиза, сбора угольной пены, активно используем погрузчики для загрузки сырья в электролизеры, вакуумный мини-ковш позволяет нам регулировать уровень электролита и т.д. Мы уходим от старых, привычных и малоэффективных орудий труда металлургов: тачки, лома, черпака, метлы. Причем все проекты улучшения технологического процесса предлагают сами металлурги. Повторю, гарантия успешной реализации шага производственной системы – стопроцентное вовлечение людей и их заинтересованность в его реализации.

-- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе?

-- Одним из наших партнеров по созданию и развитию производственной системы стала норвежская компания Elkem Aluminium Lista, которая работает в похожих на наши климатических условиях и производсит металл по аналогичной схеме. Отмечу, мы не были учениками, а они не были нашими учителями. Скорее мы шли вровень. А в последние годы, по их признанию, мы стали для них серьезными соперниками в области создания и развития производственной системы. Многие проекты они уже заимствуют у нас.

А в целом никаких «алюминиевых» особенностей у нашей системы нет. На БрАЗе побывали не только делегации всех алюминиевых заводов Русала, но и энергетики, нефтяники, машиностроители, выпускники Высшей школы бизнеса, даже представители торговой компании. И они все как один отметили, что на БрАЗе впервые в своей жизни увидели жизнеспособную и эффективную производственную систему. Одна из слушательниц сказала, что эту систему можно применять даже дома в быту. Особенности могут иметь только технологические параметры, но в целом производственная система не должна быть ориентирована на какую-либо отрасль.

-- Как технически и технологически организован на вашем предприятии процесс обучения новым технологиям бережливости?

-- Систему обучения важно выстроить так, чтобы люди воспринимали ее как мотивацию. Необходимо дать людям понимание того, что полученные ими знания это тот же капитал, который в жизни им пригодится. Мы учим очень конкретным вещам, которые облегчат работникам их труд. Вся система обучения базируется на непривычном для многих принципе. Традиционно курсы по повышению квалификации проходили инженерно-технические работники. Наш подход другой: нужно учить не инженеров, а рабочих. Важно работников подтягивать до уровня инженера. Для этого у нас есть все возможности. В 2008 г. БрАЗ получил лицензию на ведение образовательной деятельности по основным профессиям цветной металлургии. Наших сотрудников мы обучаем бесплатно.

-- Можете ли вы уже подвести итоги внедрения производственной системы в 2009 году?

-- В целом да. Мы почти достигли мирового уровня производительности труда на заводе, у нас стабильный и лояльный коллектив. Создана команда единомышленников. Финансовый кризис, который не обошел и нашу отрасль, внес свои коррективы. Но лично я воспринял его как очередной вызов судьбы. В итоге БрАЗ полностью сохранил свою мощность и коллектив. Все преобразования, которые мы внедряли ранее, помогли нам в этом.

-- Какие шаги намечены на 2010 год?

-- Некоторые считают, что производственная система не имеет границ и сроков окончания. На самом деле все не так. Производственная система - это не долгострой. Если что-то строишь, должен быть момент завершения работ.

В 2010 г. мы закончим постройку нашего здания, потому что цели, задачи и идея производственной системы на грани реализации. Мы понимаем, что за 4 года мы сделали более 30 серьезных шагов, сопровождавшихся ломкой стереотипов и в какой-то степени ломкой сознания людей, которые десятилетиями привыкли жить иначе. Всегда трудно жить в эпоху перемен. Сотрудники готовы участвовать, ждать результатов, но не до бесконечности.

С окончанием официальной стадии внедрения производственной системы на БраАзе право решения возникающих проблем и задач будет оставлено за коллективом. Мы уже дали рабочим необходимые полномочия и убедились в том, что они все делают правильно.

-- Вы либеральный руководитель?

-- Я приведу один пример - скамью. Я считаю, что скамья в жизни нашей страны сыграла большую роль. Давайте вспомним наше детство. Я сам не ходил в садик, но потом, когда водил туда своих детей заметил – везде скамеечки. Дети на этих скамеечках сидят, плотно прижавшись друг к другу. Затем ты идешь в школу. Там парта. Это та же скамья, по крайней мере, раньше было именно так. Ты идешь на стадион, и там длинные скамейки. Ты приходишь на производство, и там скамейки. На протяжении всей жизни ты сидишь на скамье в окружении таких же, как ты, людей. Скамья лишает тебя личного пространства. Это очень важный момент. С малых лет тебе вбили в голову через эту скамью, что коллектив это все. Личность - ничто. На БрАЗе вы не найдете скамеек. У нас на предприятии только стулья. Их можно поставить куда угодно, и они не ограничивают человека ни в чем. Я, как и весь коллектив завода, за личную свободу. А принцип скамьи не соответствует сути нашей производственной системы. Иногда по косвенным признакам можно определить эффективность глобальных процессов.

…………
Сергей Викторович Филиппов родился 13 августа 1960 г. в г. Усть-Каменогорск (Казахстан). В 1977 г. окончил Усть-Каменогорскую среднюю школу. В 1977 –78 гг. – рабочий Усть-Каменогорского титано-магниевого завода. В 1978-80 гг. – служба в Советской Армии. В 1981-86 гг. – студент факультета цветных металлов Ленинградского горного института, по окончании которого получил специальность инженера-металлурга. В 1986-98 гг. – работал мастером, старшим мастером, начальником цеха, зам. директора по производству на Саяногорском алюминиевом заводе. В 1998 г. – прошел обучение по Программе антикризисных управляющих Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В 1998-2000 гг. – директор Саянского алюминиевого завода. В 2000-2001 гг. – директор Новокузнецкого алюминиевого завода. В 2001 г. – работал первым заместителем генерального директора Красноярского алюминиевого завода. В 2001-2003 гг. – управляющий директор Орско-Халиловского металлургического комбината «Носта». С декабря 2003 по март 2005 гг. – генеральный директор ОАО «КрАМЗ». С 2005 г. Сергей Филиппов возглавляет Братский алюминиевый завод. Увлечения: спорт, имеет черный пояс по каратэ, версия киокушинкай каратэ-до.