Интервью с Павлом Захаровым, директором по охране труда и промышленной безопасности Группы НЛМК
О роли лидерства в формировании культуры безопасности, цифровизации и целях крупнейшей российской сталелитейной компании в сфере охраны труда, а также о том, как «продать» безопасность руководству, Павел Захаров, директор по охране труда и промышленной безопасности Группы НЛМК, рассказал в эксклюзивном интервью для EcoStandard.journal.
- Насколько я знаю, каждая встреча в НЛМК начинается с контакта по безопасности (рассказ о случившейся с человеком потенциально опасной ситуации и выводом о том, как ее можно предотвратить — прим. ред.). Я прочитал, что в ходе одной из таких встреч сотрудник рассказывал о том, что накануне принял решение не ехать на машине домой в сильный туман, то есть он проявил сознательность уже в быту, а не на производстве. Значит, у сотрудников такой уровень осознанности, что они перекладывают ее с рабочих моментов на бытовые?
- Да, и это значит, что культура безопасности меняется, она не только на работе. Работая в других компаниях, я анализировал бытовые травмы, и получалось так, что на предприятии происходит 100 травм, а в быту — 5 000. Оказывается, дома находиться опаснее, чем на работе. Это говорит о том, что на работе человек соблюдает культуру безопасности — например, носит защитные очки во время ремонта, а дома расслабляется: делает ремонт без защитных средств и получает травмы. Если выстраивать работу комплексно — и с бытовыми, и с производственными травмами — люди будут меньше травмироваться в целом.
- С 1 марта стала обязательной регистрация микротравм. В вашей компании их давно регистрируют, анализируют и расследуют. Как бы вы оценили этот инструмент для других компаний, для которых это в новинку?
- Я на 100% уверен, что это действенный инструмент. Когда на предприятии нет крупных происшествий или несчастных случаев, но есть микротравмы, это говорит о том, что в системе все-таки есть сбои. А за микротравмами всегда следует серьезная травма.
Мы в компании собираем и анализируем данные по микротравмам и далее ведем работу по трем направлениям. Первое — это работа с людьми, второе — работа с инструментами, оборудованием и СИЗ, третье — внесение изменений в системы управления процессами и человеческими ресурсами, чтобы сократить вероятность повторного возникновения микротравм.
Я горжусь тем, что в России на законодательном уровне принимаются такие продвинутые инструменты, это давно нужно было сделать. Еще в 2004 году мы работали с микротравмами в ТНК BP (одна из крупнейших российских нефтяных компаний, упразднена в 2013 г. — Прим. ред.) — тогда это было новинкой, никто не понимал, для чего мы это делаем, но в итоге это стало прорывом. Это классный инструмент!
- В интервью нашему журналу Игорь Цирин (советник генерального директора ВНИИ труда Минтруда России. — Прим. ред.) говорил о том, что необходимо создать в коллективе атмосферу доверия, чтобы работник сам захотел пойти и рассказать о микротравме своему непосредственному руководителю. Как вы создаете и поддерживаете у себя эту атмосферу?
- Главный инструмент, который мы используем, — лидерство. Это значит, что высшее руководство разговаривает с рабочими и гарантирует, что, если вы заявляете о любом происшествии, вас не будут наказывать. Люди спокойно обсуждают любые микротравмы. У нас есть четкий посыл от Президента компании: сообщай обо всех происшествиях, не скрывай их. Если скрыл, тогда уже могут быть применены меры вплоть до увольнения.
Также у нас любой рабочий может остановить все производство, если ситуация небезопасная, и за это не будет применено взысканий.
- А насколько важен такой инструмент, как лидерство, в создании культуры безопасности?
- Это ключевой инструмент. Не будет лидерства — никакая культура не будет существовать и развиваться. Почему лидерство стоит на первом месте в концепции Vision Zero? Потому что, если руководитель компании проявляет заинтересованность в чем-то, в нашем случае — в вопросах безопасности, за ним подтягивается и меняется вся компания.
Президент НЛМК лично возглавил проект по развитию лидерства в области ОТиПБ. Разработаны двухгодичные программы, которыми он управляет, и это происходит не на словах, а на деле. Если он говорит: «Я пройду обучение и вместе с вами буду проводить поведенческие диалоги безопасности», он так и делает. При этом каждое происшествие комментируется и обсуждается им.
При возникновении несчастного случая первого уровня его разбор возглавляет член Правления, то есть расследование проводит не мастер или начальник цеха, а руководители высшего уровня, например, вице-президент компании. Чем это хорошо? Когда руководители разбирают, почему произошла та или иная травма, сразу находятся нужные ресурсы и принимаются решения для того, чтобы исключить повторение происшествия.
- А проявление лидерства — это собственная инициатива Президента компании или это вы объясняли ему, что это важно и необходимо?
- Это двустороннее взаимодействие. Президент сам хотел заниматься вопросами безопасности, так как в этом отношении у нас есть определенные задачи и амбиции. Амбициозная цель НЛМК — войти в топ-10 металлургических компаний в мире по версии World Steel по показателю частоты травматизма, который измеряется коэффициентом LTIFR (число пострадавших в результате несчастных случаев с потерей рабочего времени, разделенное на общее число часов, отработанных всем персоналом, и умноженное на 1 млн чел./час. — Прим. ред.). У топовых компаний этот коэффициент составляет 0,5, и мы поставили себе цель добиться такого же результата. Учитывая наш штат из 52 000 сотрудников, это непростая задача.
Кстати, яркий пример лидерства: мы провели факторный анализ всех происшествий и выбрали 15 проектов, которые важны для компании. Их реализацию добровольно взяли на себя 15 руководителей, входящие в топ-20 членов высшего руководства (Правления). Каждый член Правления сам вникает в вопросы своего проекта, решает поставленные задачи и снижает риски в компании — это их осознанное решение, а не указание сверху. Один руководитель дивизиона отвечает за риски при работе на высоте, другой — за стратегии по транспортной безопасности, третий — за риск, связанный с кранами и т. д.
Далее, поработав с топ-20 руководителей, Президент захотел подключить к работе и топ-100. Этим ста руководителям были направлены 24 проекта, планирующихся к запуску; буквально за пару дней все проекты были запущены в работу, и работа по ним начали вестись совсем по-другому.
Таким образом вся компания постепенно вовлекается в изменение культуры безопасности: начиная с Президента, затем топ-20 членов правления, потом топ-100 руководителей и далее уже генеральные директора производственных площадок — все занимаются вопросами безопасности. Тогда компания начинает меняться.
- Во многих компаниях это больной вопрос: специалист по охране труда хочет задействовать руководителей в проектах по ОТиПБ, но для менеджмента вопросы обеспечения безопасности не являются приоритетными. Что делать в подобной ситуации?
Здесь все зависит от того, как руководитель службы охраны труда и промышленной безопасности «продает» свое дело. Если он приходит к гендиректору и говорит: «Нам нужно соблюдать требования законодательства», тот отправляет его разбираться с этим самостоятельно, заполнять нужные бумаги и отчитываться перед надзорными органами. А можно сказать так: «Я провел факторный анализ всех происшествий и оценил риски. У нас проблемы вот здесь, я предлагаю сделать вот так. Это позволит нам повысить эффективность производства и повысить стоимость акций за счет таких-то мер». На такой подход генеральный директор или президент скажет: «Отлично, давайте этим заниматься».
DuPont Sustainable Solutions проводили анализ и сделали вывод, что от каждого доллара, вложенного в безопасность труда, компания получает 2,5 доллара прибыли. Вот вам и выгода заниматься вопросами ОТиПБ.
- Кстати, про выгоду: вы упомянули ранее, что у вас любой рабочий может остановить производство, если ситуация небезопасна. Полагаю, это большие убытки для компании, а где грань между бизнес-интересами и безопасностью?
- Конечно, есть грань разумного, но, если мы понимаем, что ситуация может повлечь за собой травму или гибель сотрудника, вопрос даже не обсуждается. Бывает и такое, что мы видим опасность, но понимаем, что можем доработать безопасно, — проводим компенсирующие мероприятия, приводим в соответствие и возвращаемся к работе. У нас непрерывное производство, но решение всегда можно найти.
Президент компании гарантировал людям, что за остановку работ их не уволят, не будут применены взыскания, — наоборот, мы его еще поблагодарим. Только за прошлый год мы останавливали производство 874 раза.
Вообще, остановка работ — это часть системы динамической оценки рисков, которую мы внедрили в прошлом году.
- А чем динамическая оценка отличается от обычной?
- Это формирование у человека 5 шагов, как выполнить работу безопасно. Сотрудник перед началом работ задает себе 5 вопросов о том, безопасно ли выполнять сейчас работу, какие риски и опасности существуют, и только после того, как эти риски и опасности устранены, он может приступать к работе.
Пять шагов безопасности
Первый шаг — перед тем, как приступить к выполнению работы, надо остановиться и подумать, какую работу тебе предстоит выполнить: от начала до конца.
Полную версию интервью можно прочитать на сайте НЛМК
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные (авторизованные) пользователи сайта.