информационные технологии в металлургии
"Металлоснабжение и сбыт",  октябрь (2008)

Управление. Горизонты и интервалы планирования


Андрей Белохвостиков  (Hачальник управления по разработке и внедрению систем SCM, ЗАО «ОМК»)

В последнее время в России реализуется множество инвестиционных проектов по совершенствованию технологической базы металлургических предприятий. Однако конкурентные преимущества достигаются не только с помощью современных производственных технологий, но и благодаря технологиям управления. Управление цепочками поставок – одна из современных технологий, сформировавшаяся за последние 20 лет. Одним из инструментов управления является катящееся планирование. В этой статье речь пойдет об одном из подходов к выбору горизонтов и интервалов катящегося планирования.
МАТЕРИАЛЫ К СТАТЬЕ
Диаграмма

Схема

Сверхзадача любой коммерческой компании состоит в получении дохода сейчас и в будущем. Каждая компания имеет свои долгосрочные финансовые цели. Проблема управления состоит в том, чтобы организовать ежедневную согласованную работу многих тысяч людей так, чтобы каждое действие приближало достижение долгосрочных целей.

Ответственность за достижение долгосрочных целей компании, впрочем, как и за их постановку, несут собственники и акционеры. С другой стороны, большинство работников компании, выполняя свои ежедневные обязанности, даже не задумываются, а зачастую и не знают об истинных долгосрочных целях.

Очевидно, что для достижения долгосрочных финансовых целей компании необходимо последовательное достижение промежуточных временных целей (месячных, годовых, пятилетних). Но финансовые цели могут быть достигнуты только при одновременном достижении к определенным датам (конец финансового года, конец месяца и пр.) целей функциональных (по производству, закупкам, сбыту и пр.).

Таким образом, чрезвычайно важным становится процесс декомпозиции* финансовых целей компании на функциональные цели, ответственность за которые несут соответствующие функциональные руководители, а также синхронизация и балансировка всех целей для каждого уровня управления компанией.

Рассмотрим один уровень управления, на котором впервые (относительно долгосрочных горизонтов планирования) происходит декомпозиция глобальных финансовых целей компании на функциональные. Как правило, это делается при формировании годовых планов, когда устанавливаются размеры вознаграждений функциональных руководителей за достижение соответствующих целей.

Декомпозиция целей происходит в процессе периодических договоренностей между акционерами (или их представителями) и функциональными руководителями.

На этих совещаниях акционеры формулируют долгосрочные, в основном финансовые, цели компании, а функциональные руководители — ограничения, связанные с текущим моментом и ближайшим будущим.

В процессе договоренностей формируются планы достижения годовых целей в виде промежуточных временных (на полугодие, квартал, месяц) и функ-циональных целей (планы продаж, производства, закупок), а также правил их достижения (обеспечение минимальной загрузки производства, уровней запасов сырья и готовой продукции, уровня клиентского сервиса и пр.).

Декомпозиция целей компании по времени труда не представляет. Как правило, за основу для выбора горизонтов и промежуточных интервалов планирования берутся интервалы, связанные с циклами финансовой налоговой отчетности (месяц, квартал, год) или кратные им (3, 5 или 15 лет).

Выбор горизонтов и интервалов планирования для формирования функциональных целей — задача более сложная, связанная с длительностью функциональных циклов продаж, производства и закупок.

Для определенности рассмотрим выбор горизонтов и интервалов планирования для процессов формирования годовых целей компании, а также для формирования функциональных планов их достижения. Примем следующие значения функциональных циклов: закупки — 3 месяца (13 недель); производство — 2 недели; продажи — 3 недели. Таким образом, при выборе стратегии закупки и производства готовой продукции на заказ, полный функциональный цикл обработки заказа с момента начала переговоров о продаже до момента производства готовой продукции на склад составляет 13+2+3=18 недель.

Если при формировании годовых целей компании предположить, что ее деятельность начинается и заканчивается точно в планируемом году, то:

  • 31 декабря должен быть полностью выполнен годовой план производства;
  • за 15 недель до конца года должно прекратиться размещение заказов на закупку;
  • за 18 недель до конца года должны прекратиться переговоры с потенциальными клиентами.

С другой стороны, в начале года можно обещать срок выполнения заказов не ранее чем через 18 недель, а производство может начать свою деятельность не ранее чем через 15 недель (см. рис.).

Ситуация получается довольно абсурдная.

При выборе стратегии компании «производство на склад» клиенту уже не нужно 15 недель ждать выполнения заказа, компания готова поставлять ему имеющуюся на складе продукцию практически мгновенно. Однако необходимо будет закупать сырье и производить продукцию заранее на основании прогноза спроса.

Ситуация не менее абсурдная.

С точки зрения достижения долгосрочных целей компании годовые цели  — это только промежуточные цели, и нет никакой необходимости делать вид, что с 1 января деятельность компании прекратится. То есть формирование годовых целей должно базироваться как на результатах работы предыдущего года, так и с прикидкой планов на следующий после планируемого год. В этом случае сроки соответствующих функциональных планов (ограничимся стратегией «производство под заказ») для года N будут выглядеть по-другому (см. рис.). То есть для формирования функциональных целей на год необходимо наличие планов деятельности компании с горизонтом более года.

В реальной жизни компания работает с разнообразной линейкой продуктов и при работе на различных рынках использует разные стратегии (две из них рассмотрены выше — производство на склад и производство под заказ). Учитывая многообразие функциональных циклов, получается, что формирование годовых функциональных целей должно поддерживаться гигантским набором различных планов производства, закупок и продаж.

Упрощения ситуации можно добиться, задав избыточный горизонт планирования. В этом случае все функциональные планы формируются на едином горизонте, а для формирования годовых целей используются только функциональные планы, построенные для 12-месячного временного интервала.

В управлении цепочками поставок для формирования и согласования временных, финансовых и функциональных целей широко используется процесс планирования продаж и операционной деятельности (S&OP process — Sales and operation planning process). Как правило, процесс S&OP осуществляется ежемесячно с горизонтом планирования 18 месяцев. Первые шесть месяцев разбиваются на месячные интервалы, далее горизонт разбивается на кварталы.

Такой подход имеет ряд преимуществ как при планировании на ближних горизонтах (первые шесть месяцев), так и на дальних (последние четыре квартала).

При планировании с июля месяца компания формирует оптимальные планы достижения годовых целей на текущий год и одновременно получает первую оценку возможных целей на год последующий. При этом в случае динамично изменившейся ситуации, может встать вопрос об изменении текущих годовых целей и перенесении усилий по достижению глобальных целей компании с текущего на последующий год.

С другой стороны, при утверждении годовых целей компания имеет уже шесть итераций корректировки функциональных планов на планируемый год, а также предварительные функциональные планы на первую половину года, следующего за планируемым.

Задачи планирования не ограничиваются выбором горизонтов и интервалов. Хотя формирование системы планирования, обеспечивающей процессы много-уровневого управления металлургическими предприятиями и холдингами задача вовсе не простая. Философия планирования зависит от особенностей производства и закупок, от динамики рынков сырья и готовой продукции, от целей компаний и ее финансовых возможностей.

Выступать на тему планирования дело неблагодарное. Планированием занимается каждый и практически непрерывно. Однако хочется отметить, что грамотное планирование для коммерческой организации — это не планирование для получения соответствующей отчетности, а непрерывный процесс принятия эффективных решений по созданию и использованию своих конкурентных преимуществ в непредсказуемом рыночном мире.


* Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач


В печатной версии страница №87  | Количество просмотров: 2748  |  Комментариев: 
Ваша оценка:  (Голосов: )

  Ваш комментарий
Ваше имя *
Текст *
  * Отмеченные поля необходимо заполнить