информационные технологии
"Металлоснабжение и сбыт",  июнь (2007)

Клуб CIOметаллургии Серия №4. ITSM.


Данил Дехканов

В конце марта в Египте прошло четвертое заседание клуба CIO металлургии, организованное компанией Оптима-интеграция совместно с компаниями Малахит, APC, Cisco Systems Inc., Hewlett-Packard, Intel и Legrand. В программу мероприятия, помимо экскурсии к бедуинам, забега в пустыне на верблюдах и морской прогулки в заповедник «Рас Мухаммед», было втиснуто и само заседание. На этот раз центральной темой круглого стола стала проблема управления ИТ-службой (ITSM — IT Service Management).

Тема действительно актуальная, так как количество сотрудников, поддерживающих ИТ-инфраструктуру металлургических предприятий, иногда превышает штат средних консалтинговых компаний, а число ИТ-сервисов, необходимых для стабильной работы всех производственных и управленческих бизнес-процессов, — еще больше. Лавинообразный неконтролируемый рост количества оборудования, собственных специалистов и сторонних подрядчиков; отсутствие взаимосвязи между инвестициями в развитие и поддержку ИС и повышением эффективности основного бизнеса — все это становится причиной повышения интереса к концепции ITSM.

В рамках круглого стола было рассмотрено много вопросов, касающихся перестройки как взаимоотношений бизнеса с ИТ, так и внутреннего реинжиниринга службы, которые неизбежно влекут за собой внедрение концепции, сформулированной еще 20 лет назад. Часть этой дискуссии мы приводим в рамках данной статьи.


С. Баранов

начальник отдела ВТ ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», открыл круглый стол подробным докладом об эволюции ИТ‑службы своего предприятия.

Два года назад мы пришли к выводу, что работать с распределенной, неконтролируемо расширяющейся инфраструктурой стало неудобно. Несмотря на то, что данная структура позволяла функционировать всем вычислительным центрам независимо друг от друга, их обслуживание становилось все менее и менее рентабельным. Встал вопрос, как сделать систему более прозрачной, эффективной и контролируемой. Очевидно, что единственно возможный путь — консолидация ресурсов хранения информации, а также вычислительных ресурсов, внедрение использования тонких клиентов и объединение всего персонала в единую организационную структуру.

Мы создали главный вычислительный центр с консолидированными ИТ-ресурсами. SAP, Documentum, единая база Oracle, система хранения данных (20 терабайт), приложения, управляющие технологическими процессами, — все крутится в центральном ВЦ, созданном с учетом легкой дальнейшей масштабируемости.

Из 4 тыс. компьютеров в нашем парке четверть — это тонкие клиенты. Они гораздо дешевле и надежнее обычных компьютеров, и режим терминального доступа позволяет администратору перехватывать экран пользователя и устранять проблему, не вставая с места.

Мы внедрили следующие функциональные блоки ITIL: мониторинг и управление сетевой инфраструктурой, мониторинг производительности и планирование ресурсов, инвентаризация оборудования и ПО, развертывание и автоматическое обновление ПО, регистрация и устранение неисправностей ИТ-инфраструктуры, управление качеством услуг.

Кроме того, запущен Help Desk на основе HP OpenView. Пять диспетчеров (четыре смены, одна — в запасе) и один начальник — это первая линия поддержки. Вторая линия разбита на несколько групп: «сетевые устройства», «операционные системы» и т.д. Регистрация запросов осуществляется диспетчером, и на первой линии обслуживания отсеивается уже 90% запросов. Поэтому ненужной информацией специалисты не загружены, и им приходят только те заявки, которые действительно касаются их сферы деятельности.

Еще один способ оптимизации затрат на поддержку ИТ-инфраструктуры — это использование тонких клиентов и виртуальных машин. Из 4 тыс. компьютеров в нашем парке четверть — это тонкие клиенты. Они гораздо дешевле и надежнее обычных компьютеров, и режим терминального доступа позволяет администратору перехватывать экран пользователя и устранять проблему, не вставая с места.

По некоторым направлениям мы активно используем аутсорсинг, так как держать высокооплачиваемых редких специалистов у себя в штате не выгодно.


С. Савин

Директор по информационным технологиям, ОАО «Уралэлектромедь»

В 2003 г. у нас была принята стратегия развития ИТ в холдинге, которая включала в себя несколько направлений. Среди них: внедрение ERP-системы на базовом предприятии ОАО «Уралэлектромедь», создание центра обработки данных холдинга, создание высокоскоростной и надежной сети передачи данных и внедрение ITSM. Стратегия развития прошла защиту и была утверждена руководством компании. Для реализации указанных направлений были открыты проекты, подготовлен и утвержден бюджет. Безусловно, проект внедрения SAP ERP, а именно эта система была выбрана нашей компанией, стал своего рода локомотивом всех направлений. Остальные проекты по сути необходимы для качественной эксплуатации всех имеющихся систем и множества сервисов, предоставляемых пользователям.

Естественно, чтобы обеспечить качество услуг, нужно четко знать: что мы предоставляем или будем предоставлять, кому и какие ресурсы требуются. Для этого необходимо выстроить схему управления, обеспечить взаимодействие со всеми подразделениями, чтобы впоследствии передавать на обслуживание определенные услуги с конкретными требованиями. Кого-то удовлетворит устранение инцидента в течение суток, кого-то не устроит и час, соответственно, и необходимые ресурсы будут разные. Недостаточно классифицировать услуги и управлять инцидентами, а именно с этого мы, как, наверное, и многие другие компании, начали внедрение ITSM. Необходимо сделать этот процесс открытым и понятным как в части качества обслуживания, так и стоимости этих услуг. Выстраивание взаимоотношений с подразделениями на уровне «заказчик — исполнитель» обеспечит прозрачность нашей деятельности для бизнеса и заложит определенный фундамент для перехода, если это потребуется по каким-либо сервисам, на аутсорсинг.


Ю. Сарапулов

Директор по информационным технологиям, ОАО «Выксунский металлургический завод»

К сожалению, в настоящее время многие собственники металлургических предприятий руководствуются критериями эффективности, нацеленными на привлекательность их бизнес-активов для инвесторов. К примеру, существует показатель выработки тонн продукции на одного работника предприятия. И этот собственник зачастую прямо и говорит: «Ребята, вас должно быть в два раза меньше». И тогда уже задача ИТ-директора становится гораздо сложнее — его работа переводится буквально в аварийный режим. И в этой ситуации CIO нужен скорее для того, чтобы прописать все нештатные аварийные ситуации. В такой период, как мне кажется, внедрять ITSM преждевременно.

Я был бы рад, если бы мы с помощью наших уважаемых ИТ-компаний, поставщиков решений, смогли пролоббировать в государственных органах интеграцию стандартов ISO 9001-2 и ISO 20000. И тогда сомнений внедрять ITSM или не внедрять не возникало бы в принципе. Это уже стало бы государственным стандартом, по которому все, кто хочет быть сертифицирован по ISO, должны начать проект по ITSM. Это существенно подняло бы уровень всех наших предприятий, так как грамотное управлении ИТ-инфраструктурой непременно бы сказалось на уровне развития бизнеса в целом.


Е. Старостин

Директор по информационным системам, компания Оптима-Интеграция

Проблемы, решение которых предусматривает применение методологии ITSM, относятся к трем основным направлениям: основной бизнес компании, обеспечение устойчивого функционирования ИТ, а также разработка нового ПО или внедрение новых средств автоматизации (Application Developer). Если взглянуть на эти направления с точки зрения CIO, то все выглядит следующим образом: бизнес — наш заказчик. ИТ-инфраструктура — наше собственное производство, а Application Developer — наш поставщик (независимо от того, кто это делает — наше подразделение ИТ или сторонний разработчик). Все это приводит к банальной схеме — есть заказчик, есть собственное производство, есть работа с поставщиком. И тогда наша работа напоминает любую другую деловую деятельность, в которой практически всегда присутствует данный триумвират. В методологии управления ИТ, как и в любой другой методологии управления бизнесом, должны быть предусмотрены три группы деловых процессов, регламентирующих отношения ИТ-службы с заказчиком: процессы управления собственным ИТ-производством и процессы, направленные на эффективное управление взаимодействиями с поставщиками.

Но тогда возникает вопрос: зачем процессы, описанные в ITSM, нужны CIO? Ответ таков. Во-первых, формализованное описание процесса — эффективное средство регламентации деятельности подчиненных, которое позволяет обрести «независимость от личных качеств персонала». Пока у нас нет прописанных процессов, все держится на разовом понимании сути задачи конкретными людьми, на их навыках и опыте. Уволился человек — рушится процесс. Во-вторых, одной из самых важных функций процессного управления является создание и поддержание в актуальном состоянии «базы знаний», которая постоянно копится. На ее основе можно совершенствовать свои бизнес-процессы, искать слабые точки, фиксировать затраты на поддержание этих процессов и т.д. Таким образом, хорошо расписанные процессы являются неким средством анализа результатов и оптимизации работы. В-третьих, если система процессного управления выстроена хорошо, то окажется, что она помогает собственнику предприятия лучше понимать смысл деятельности CIO, правильно оценивать вклад ИТ в общий бизнес. И чего греха таить, CIO должен и себя правильно позиционировать по отношению к своему руководству. Как оно может быть уверено в том, что ИТ-директор делает «все правильно», оптимально и наиболее дешевым образом? Руководство может быть спокойно за ИТ-сферу только тогда, когда ИТ-директор скажет, что все его процессы соответствуют какому-либо общепризнанному стандарту или эталону. И, наконец, налаженные процессы не дадут разрушиться действующему механизму деятельности даже тогда, когда CIO по каким-либо причинам не сможет некоторое время заниматься вопросами управления.

Особенность российских CIO в том, что большинство из них имеют инженерное и ИТ-прошлое. И им зачастую не хватает именно «управленческого подхода», то есть способности отречься от технических деталей.

Однако я считаю достаточно важным и то, что нельзя все процессное управление унифицировать по одному принципу. Ведь в случае с отделом разработок деятельность должна быть построена на принципах проектного управления, при котором нам нужно достигнуть цели в определенное время, используя определенные ресурсы. А в управлении поддержкой инфраструктуры действует не проектное, а процессное управление. И разница в этих подходах безусловно выражается и в средствах их автоматизации.

Хотелось бы отметить, что особенность российских CIO в том, что большинство из них имеют инженерное и ИТ-прошлое. И им зачастую не хватает именно «управленческого подхода», то есть способности отречься от технических деталей. Ведь главная управленческая задача — это наладить «систему», чтобы она жила и работала эффективно даже без вмешательства руководителя.

Что же касается постоянных отговорок насчет нехватки кадров, то существует хороший пример из военно-морского дела. Я где-то прочитал, что на боевых кораблях есть некий циркуляр «О боевых расчетах». Например, башня с тремя орудиями в штатном режиме обслуживается расчетом, состоящим из 14 матросов. Но в бою, как вы понимаете, случаются потери, и в том же циркуляре фактически расписаны бизнес-процессы, как расчет должен действовать, если в нем осталось только 10 матросов, или как и в какой последовательности они должны манипулировать этими орудиями, если их осталось шестеро, и даже есть инструкция, как можно производить стрельбу, когда осталось всего двое военнослужащих. То есть если собственник ставит задачу, что с завтрашнего дня ИТ-служба сокращается в два раза, то это означает, что CIO нужно переработать бизнес-процессы, понимая при этом, что будет потеряно. В случае с пушками — это потери в скорострельности, в случае с ИТ — это снижение скорости реагирования на запросы и т.п.


Б. Славин

ИТ- директор, ЗАО «Группа ЧТПЗ»

ИТ-директора, как впрочем и другие руководители, должны уметь управлять себестоимостью своих ресурсов. Ни у кого не вызывает сомнения, что самым главным процессом на производстве является эффективная загрузка мощностей. Для металлургических цехов — это задача планирования работы станов и линий таким образом, чтобы получать максимальную отдачу от оборудования, являющегося основным инвестиционным ресурсом предприятия. Если мощности не дозагружены или загружены малорентабельной продукцией, компания недополучает прибыль. Также нужно рассматривать и ИТ-службу, ресурсы которой состоят не столько из серверного, вычислительного и телекоммуникационного оборудования, программного обеспечения, сколько из сотрудников и накопленных в службе знаний. Человеческий ресурс и знания являются основным капиталом ИТ-службы. Необходимо уметь управлять себестоимостью этого капитала, его эффективной загрузкой.

Мне кажется, что решение вопроса управления ИТ-ресурсами — это основа, ради которой затеваются все проекты по ITSM. Когда мы, к примеру, автоматизируем работу службы Help Desk, мы прописываем процессы оказания услуг нашим клиентам и заказчикам. Безусловно, эти процессы нужно совершенствовать — мы уже говорили, какие способы для этого существуют. Но нельзя забывать, что во время формирования службы поддержки мы должны суметь ответить на вопрос, насколько эффективно используются ИТ-ресурсы. К сожалению, мы не всегда учитываем себестоимость услуг, которые оказываем пользователям, а следовательно, и не можем ими эффективно управлять. Если генеральный директор задаст вопрос руководителю ИТ-службы: «У тебя 450 человек — это много или мало?», то редко кто сможет на него ответить четко, на основании автоматизированного учета.

Бюджеты и ресурсы «выбиваются» политическим влиянием, даром убеждения или авторитетом ИТ-директора. Но это неправильно.

Поэтому при внедрении ITSM надо ставить задачу не просто регуляризации процессов оказания услуг, а измерения стоимости ресурсов, которые используются в поддержке или при реализации проектов. Закономерным следующим шагом в этом направлении станет обоснованное и конкурентное составление SLA, соглашения об уровне качества и стоимости оказываемых услуг. В этом случае можно будет не просто управлять предоставлением ИТ-услуг клиентам, но и управлять их себестоимостью, а также аргументированно ответить генеральному директору, что для предоставления таких-то сервисов с таким-то уровнем доступности нужно 400 человек. А если надо повысить уровень или расширить спектр сервисов, понадобится 500 человек.

Сейчас в большинстве компаний эти вопросы решаются интуитивно. Бюджеты и ресурсы «выбиваются» политическим влиянием, даром убеждения или авторитетом ИТ-директора. Но это неправильно. Руководитель всегда должен знать, за что он платит, иметь перед глазами подробную смету. И только тогда он сможет осознанно вывести на аутсорсинг те процессы, которые поддерживать самостоятельно неэффективно, понимая, какая экономическая выгода при этом будет получена. А освободившиеся в результате вывода на аутсорсинг средства перебросить на решение более важных для бизнеса задач. Причем таких задач, эффективность реализации которых также может быть измерена.


Н. Сарапулова

Главный специалист по проектированию корпоративных информационных систем, ЗАО «Объединенная металлургическая компания»

Help Desk, поддерживающий функционирование самой информационной системы, решает в первую очередь задачу отладки системы при ее внедрении и эксплуатации. Накопленная база знаний позволяет не только исторически воспроизводить все изменения в системе, безболезненно восстанавливать ошибочные исправления, но и передавать накопленный опыт новому исполнителю. Корректировка неправильно выполненных решений — это, на мой взгляд, является серьезным преимуществом внедрения ITSM-решений.

Если рассматривать все в комплексе — людей, которые пользуются нашими услугами; людей, которые оказывают нам услуги; а также людей, которые заказывают процессы и описывают их, то с использованием ITSM происходит самообучение, накопленный опыт передается от сотрудника к сотруднику гораздо быстрее и эффективнее.

Люди, которые хотя бы раз зарегистрированы с проблемой ошибочных действий в системе и обращались по точно такой же проблеме неделю назад и были в этом уличены, быстрее обучаются, так как боятся, что информация о регулярных ошибочных действиях пойдет выше. Это обстоятельство очень сильно дисциплинирует.

К примеру, люди, которые хотя бы раз зарегистрированы с проблемой ошибочных действий в системе и обращались по точно такой же проблеме неделю назад и были в этом уличены, быстрее обучаются, так как боятся, что информация о регулярных ошибочных действиях пойдет выше. Это обстоятельство очень сильно дисциплинирует. Три раза попался — иди на переобучение. И мы, кстати, этим приемом пользуемся. Говорим начальнику — присылай такого-то сотрудника на повторное обучение. А дальше уже и выводы можно делать — если он необучаемый, то зачем вообще нужен? Этот сотрудник тратит наши ресурсы, время наших специалистов, тем самым тормозит развитие всей компании.


Большинство металлургических предприятий в той или иной степени используют принципы построения ITSM. Есть однозначное понимание, что эта идеология позволит эффективнее управлять ИТ-службой, перевести часть процессов на аутсорсинг, определить наиболее критичные задачи для бизнеса и более аргументированно отчитываться перед руководством. Однако большинство участников круглого стола обосновывают медленное внедрение ITSM на своих предприятиях постоянным изменением бизнес-процессов и недостатком понимания необходимости дополнительных инвестиций со стороны руководства.


В печатной версии страница №106  | Количество просмотров: 2062  |  Комментариев: 
Ваша оценка:  (Голосов: )

  Ваш комментарий
Ваше имя *
Текст *
  * Отмеченные поля необходимо заполнить