информационные технологии в металлургии
"Металлоснабжение и сбыт",  октябрь (2007)

Напрасные ожидания


Андрей  Михлин (Руководитель направления «Производство», КОРУС Консалтинг )

Начиная проект, договариваясь о целях и критериях их достижения, консультант и заказчик всегда оказываются перед дилеммой – сделать проект быстро или качественно. Очень часто стремятся к недостижимому идеалу – сделать «все и сразу». Но даже сама формулировка в условиях ограниченных ресурсов противоречит «магическому треугольнику» менеджмента проектов: качество (функционал) – время – деньги (ресурсы). Почему же каждая из сторон соглашается принять такие, казалось бы, заведомо невыполнимые условия игры?

Все просто: помимо формальных договоренностей, у каждого участника есть свои ожидания относительно возможных способов устранения заложенных в проект противоречий. Они стремятся минимизировать собственные затраты и готовы пренебречь каким-либо из значимых для другой стороны факторов проекта. Понимание этих ожиданий позволит еще до начала совместной работы найти решение, которое учтет интересы каждой из сторон. Остановимся подробнее на том, что представляют собой такие ожидания.


Консультант

Степень участия консультанта в проекте может быть различной — от генерального подряда на проведение всех необходимых работ до выполнения отдельных локальных задач. Независимо от организации проекта консультант прежде всего мотивирован на выполнение заявленных сроков работ. Поэтому он:

  • рассчитывает, что при возникновении дополнительных трудозатрат бюджет проекта будет увеличен;
  • в большинстве случаев считает возможным изменение первоначально сформулированных целей при возникновении проблем по ходу проекта;
  • склонен рассматривать достигнутые промежуточные результаты в качестве окончательных.


Заказчик

Зачастую проектный опыт специалистов заказчика оказывается недостаточным, чтобы заранее предвидеть последствия идеалистичного планирования работ. Более того, заказчик не готов выдерживать заложенный в график проекта темп выполнения работ. Тем не менее, он:

  • рассчитывает, что заинтересованность консультанта в достижении целей проекта достаточно высока, чтобы при необходимости выделять дополнительные ресурсы сверх бюджета проекта;
  • считает возможным пренебрегать рекомендациями, относительно выполнения которых консультант будет недостаточно категоричен;
  • оценивает достижение целей проекта субъективно и в большинстве случаев не склонен принимать результаты проекта формально.

Из проведенного анализа видно, что лежащие в основе поведения каждой из сторон мотивы противоречат условиям поддержания баланса в треугольнике, а следовательно, ставят успешное выполнение проекта под угрозу. Рассмотрим вариант организации проектных работ, который позволит своевременно выявить и скомпенсировать последствия такого поведения в проекте.

Современные методики внедрения автоматизированных систем (ГОСТ 19 и 34 серии, рекомендации вендоров или собственные наработки консультантов) предусматривают разбиение проекта на несколько стадий. Однако неверная трактовка целей такого деления приводит к тому, что уже на момент начала проекта оговариваются условия проведения работ по каждой стадии. Как следствие:

1. Бюджет фиксируется задолго до окончательного определения трудоемкости работ консультантом.

2. Заказчик согласно графику проекта должен принимать промежуточные формальные результаты, тогда как фактическое достижение целей может быть проконтролировано только к моменту завершения всего проекта.

3. Стороны могут избегать обсуждения проблем проекта, предполагая их решение на последующих стадиях проекта.

Очевидно, что при таком подходе описанные выше ожидания участников проекта оказываются неосуществимыми, и, как следствие, сам проект — невыполнимым. Предлагаемое решение состоит в независимой организации работ по каждой стадии проекта, при этом:

1. Заказчик получает по каждой стадии результат, значимый для него вне контекста продолжения работ на последующих стадиях тем же консультантом.

2. Консультант получает возможность уточнять условия продолжения работ с учетом полученного на предыдущих стадиях опыта их проведения и перспектив проекта.

3. Все возникшие по ходу выполнения проекта проблемы фиксируются после завершения очередной стадии.

Как правило, нежелание заказчика работать по подобной схеме обусловлено возможным увеличением стоимости работ. В то же время, как уже было отмечено, — консультант в ходе планирования в любом случае предполагает возможность удорожания и без этого не сможет завершить проект.

Заинтересованность же консультанта состоит в том, чтобы скрыть отсутствие значимого результата для заказчика фиксацией формальных промежуточных критериев выполнения работ. Но в итоге ценность фактического результата, полученного к моменту завершения проекта, для заказчика может оказаться недостаточной.

Можно сделать вывод, что если в ходе предварительного согласования совместных работ и последующего контрактования консультант и заказчик осознанно сохранят для себя возможность для маневра в последующем, это значительно повысит шансы проекта на успех. Стремление же к жесткой фиксации всех договоренностей еще до начала проекта показывает неготовность сторон учитывать взаимные интересы и зачастую свидетельствует об их недостаточном проектном опыте.


В печатной версии страница №76  | Количество просмотров: 1215  |  Комментариев: 
Ваша оценка:  (Голосов: )

  Ваш комментарий
Ваше имя *
Текст *
  * Отмеченные поля необходимо заполнить