информационные технологии
"Металлоснабжение и сбыт",  январь (2007)

ОПТИМАльные управленческие решения


Данил Дехканов

Группа компаний Оптима в конце прошлого года провела в Греции пятую выездную конференцию «ИТ в управлении предприятием – 2006», посвященную развитию и применению информационных технологий, позволяющих управлять современным предприятием в духе времени, а именно – используя последние разработки в области телекоммуникаций, защиты и безопасности, построения корпоративных информационных систем, комплексов оперативно-диспетчер-ского и технологического управления и т.д.

 Мы встретились с одним из докладчиков, Е. Старостиным, директором по информационным системам компании Оптима-Интеграция, и попросили его рассказать о системах принятия поддержки управленческих решений в металлургии, о том, что в последнее время очень актуально для металлургов (подробнее см. статью «ИТ на службе руководителя» — №12’2006 г., стр. 118).


Ефим Николаевич, как вы считаете, почему системы поддержки принятия управленческих решений пока еще не так активно используются в металлургической отрасли?

Исторически сложилось так, что в металлургии автоматизированные системы управления предприятием начали создаваться снизу, то есть инициаторами внедрения становились фактически «энтузиасты от ИТ», которые стремились в первую очередь автоматизировать «труд» исполнителей, а не методы управления. Было, конечно (особенно в советские времена), и директивное насаждение АСУП, и централизованное финансирование внедрения средств автоматизации по линии Министерства металлургии, но и эти усилия направлялись не столько на управление предприятием, сколько на автоматизацию конкретных видов учета, управление станами, печами, агрегатами, отдельными процессами.

Когда у предприятий появились реальные собственники, они, конечно, были готовы финансировать создание информационных систем, рассчитывая в первую очередь на получение нового импульса для развития своего бизнеса и информационную поддержку своих методов управления. Не секрет, что для некоторых представителей новых собственников или топ-менеджеров мотивация была несколько иной. Инвестиции в создание «крутых» информационных систем со звучными брендами были для них своеобразной визитной карточкой для входа в определенную касту успешных владельцев и управленцев «взрослого» бизнеса. Как малиновый пиджак, который в определенный исторический период определял «общественный статус» его обладателя, так и владение или намерение внедрить, например, SAP автоматически поднимало руководителя до уровня «индустриальной элиты». Ради этого тратились огромные средства и усилия, но рано или поздно даже перед такими руководителями неизбежно вставал вопрос: «А что же я все-таки за эти деньги имею?».

Понятно, что для айтишников работа над внедрением дорогой и известной системы — это, во-первых, почва для самолюбования и самосовершенствования, а во-вторых, реальное повышение их собственной рыночной стоимости. Поэтому они не устают рисовать перед руководителями «космические масштабы», до достижения которых остался один шаг и буквально пара миллионов дополнительных вложений.

Однако владельцев бизнеса буклетные рассказы о том, что эти системы приводят к повышению эффективности бизнеса, к минимизации затрат и т.д., со временем перестают впечатлять. Ведь вышеперечисленные показатели (на том этапе развития информационной системы предприятия) еще никто не умеет измерять, в то время как затраты на проект продолжают постоянно расти (это как раз посчитать очень легко), сроки сдачи отодвигаются, на стол попадают докладные записки с совершенно конкретными фактами, свидетельствующими о том, что внедрение информационных систем не привело к уменьшению численности персонала или снижению трудозатрат, а скорее наоборот, потребовало развития оргструктуры, расширения штата сотрудников и т.д. Эти процессы являются, конечно, объективно необходимыми, и им имеется естественно-научное объяснение. Например, раньше учет осуществлялся с помощью карандаша и блокнота, что делало невозможным фиксирование того многообразия данных, которое можно контролировать с помощью вычислительной техники. В этом смысле при внедрении информационных систем «аппетит приходит во время еды», фиксируется во много раз больший объем данных, чем это происходило раньше. Полезными кажутся и организация новых видов учета, и автоматизация новых видов контроля. Все это и приводит к росту численности занятых в этой области сотрудников вместо обещанного сокращения и экономии.

Условно говоря, к концу третьего года внедрения системы доводы айтишников, с точки зрения руководителя предприятия, выглядят уже как просто «развод на бабки».

И удача тех айтишников, которые смогли убедить, и личное достижение того руководителя, который смог понять, что мало было потратить приличные деньги на дорогую игрушку, надо еще наладить такие инструменты и научиться так их использовать, чтобы система стала не столько средством замены ручного рутинного неинтеллектуального труда исполнителей (учетчиков, бухгалтеров, контролеров и т.д. и т.п.), сколько «личным помощником» и средством автоматизации собственного труда руководителя.

От этого понимания уже один шаг до идеи о необходимости создания «верхнего надстроечного» над системой эшелона — слоя аналитики, слоя поддержки процесса принятия управленческих решений, или как его называет CIO НТМК И. Суковатин, слоя «мониторинга». Речь идет о создании специальной подсистемы или инструмента для доведения знаний о состоянии производства до самых высоких руководителей и именно в тех терминах и категориях, которые эти топ-менеджеры готовы воспринимать. Если замысел удается, руководителям становится абсолютно понятно, как пользоваться этим инструментом для осуществления собственного стиля управления, как с его помощью «выводить на чистую воду» своих подчиненных, как их мотивировать на достижение конкретного результата. К примеру, многим знакома ситуация, когда руководитель на обычном или селекторном совещании воодушевляет аудиторию призывными лозунгами или просто огульно «порицает» собравшихся, подозревая их сразу во всех грехах, обзывает всех обидным словом «дармоеды». Совсем другое дело, когда он делает примерно то же самое, но изощренно, с полным знанием дела, с опорой на конкретные факты. Он и сам от этого испытывает удовольствие, и управленческие воздействия становятся более эффективными и целенаправленными.

Если такой инструмент появился у первого лица на предприятии, и у него концентрируется вся фактура, на основе которой он раздает «тумаки и пряники», то очень быстро за этим инструментом выстраивается «живая очередь» потенциальных пользователей.

Те, кому «досталось за дело», приходят к ИТ-директору и просят их тоже уважить, поставить систему, которой пользуется первое лицо для их «бичевания». Они хотят заранее знать, где их «ждет засада». Ведь каждое совещание становится совершенно конкретным «разбором полетов и персональных достижений конкретных должностных лиц». Каждый, кто выдвигался на это совещание, с использованием информационной системы совершенно конкретно готовится к тому, чтобы знать в деталях все то, что будут ему инкриминировать, и действовать уже по подготовленному плану, немедленно устраняя недостатки или докладывая о конкретных планах выхода из сложившейся ситуации.

Кстати, такой «добровольно инициативный» вариант внедрения информационной системы на предприятии самый оперативный и действенный, так как руководители всех рангов и всех без исключения структурных подразделений становятся «лично заинтересованными», ведь система превращается не только в средство производственно-хозяйственного оснащения, но и в инструмент «человеческих» коммуникаций между менеджерами. А вот уже при возникновении таких коммуникаций ни у кого вопросов на тему «А зачем нужно было втыкать тысячи этих датчиков, зачем нужно внедрять все эти MES, ERP, АСКУЭ, зачем нужно было перестраивать бизнес-процессы и документооборот» не остается, потому что все вдруг стало прозрачно, измеряемо и понятно, «картинка» стала комплексной, всеобъемлющей и до любой степени, в любых разрезах детализируемой.


Какие слои информации требуются руководителям?

Вообще, руководителю требуются все срезы информации. Потому что если, к примеру, мы фокусируемся только на вопросах хозяйственной деятельности, то упускаются аспекты качества; если мы начинаем заострять внимание на проблемах качества, теряются немаловажные вопросы сбыта, и т.д. Поэтому чем более богата информационная «подложка», тем более интересные сопоставления и выводы можно получить наверху этой информационной пирамиды. Другое дело, что для руководителя не нужно того разнообразия и той ретроспективы данных, которые необходимы профессиональному аналитику. И в этом смысле искусство «идеологов» и разработчиков систем поддержки процесса управленческих решений состоит в том, чтобы найти приемлемые, выразительные и лаконичные средства предоставления данных для руководителя.


Готов ли российский менеджмент к тому, чтобы оперировать этими данными?

Как я уже говорил выше, те люди, которые создают системы поддержки принятия решений для руководителей — владельцев предприятий или конкретных бизнес-процессов, должны обладать определенным искусством воображения. Тут нужно выявить показатели, которые понятны и доходчивы для менеджмента, необходимо найти единицы измерения для таких показателей, которые понятны. К примеру, что такое для нанятого менеджера показатель содержания углерода в стали? Возможно, это значение ему ни о чем не скажет. Но когда это переводится, например, в деньги, тогда это для него понятно. И, наконец, надо найти способ визуального представления этих данных, чтобы показатели стали наглядными, сопоставимыми и доходчивыми для руководителей, у которых нет лишнего времени для принятия решений.

Если сделать комплексную систему с очень хорошим охватом — и уровень АСУТП, и уровень диспетчерского управления, и уровень управления качеством и цеховых АСУ, и ERP, и даже контроля исполнительской дисциплины, если все это будет «заведено» в единый интерфейс, то управлять с «одного пульта» можно будет буквально всем. Такая система сравнима с пультом управления летательным аппаратом, на котором видно действие любого закрылка. При наличии данной системы на предприятии никто из руководителей любого подразделения не будет чувствовать себя в безопасности, потому что его могут в любой момент вызвать «на ковер» и спросить: «Почему?». Никто не расслабляется, все, что называется, в тонусе, и у всех есть понятная цель — не вылететь со своими показателями в «красную зону». И в рамках такой управленческой схемы большим искусством как CIO, так и самого руководителя предприятия является то, как определить для каждого процесса и каждого менеджера эти флажки, эти зоны — коридоры, в рамках которых должна строиться его непосредственная деятельность. Количество этих флажков и коридоров должно быть необходимым и достаточным для грамотного управления. Потому что если линейного руководителя попытаться измерять по всем осям, в том числе по тем, на которые он не влияет, то это не мотивирует его к работе, а скорее наоборот. В то же время четкое отслеживание собственных действий и живое отображение результатов этих действий в системе стимулирует желание быть «зеленым» по всем параметрам.


Есть ли отраслевые решения для металлургии, позволяющие не изобретать эти самые флажки и коридоры для каждого предприятия и каждого менеджера, а использовать уже готовые?

У крупнейших производителей программного обеспечения для бизнеса есть технологии и инструментальные средства для создания структуры сбалансированных показателей или иерархической системы KPI (к примеру, Microsoft Business Scorecard Manager), однако в эти решения надо еще «вдохнуть жизнь» и наполнить содержанием, адаптированным для металлургических предприятий. А это почти 99% всех усилий, которые необходимо приложить для создания средств поддержки управленческой деятельности. И, к сожалению, пока не попробуешь эти решения на своем предприятии, понять всю важность создания именно «управленческой аналитики» очень сложно. Приходит, к примеру, консультант-аналитик к руководителю и начинает показывать: вот тут можно построить многомерный куб, тут можно посмотреть эти данные в разрезе времени, по подразделениям, по менеджерам и т.д. Вроде бы интересно, но руководителя это не «захватывает». Покрутит он куб и скажет: «Я и так вижу, у меня там, на счете, вместо ожидаемого миллиона лежит десять тысяч, так что все мои подчиненные подлецы и воры. Ну и зачем мне ваши кубы крутить?». Поэтому, конечно, нужны реальные примеры из отрасли, где рассматриваются, ну если совсем упрощенно, не булочки или пирожки, а слябы и кокс, чугун и сталь, и, конечно, деньги — капитал. И дело здесь может быть даже не в том, что руководители не обладают фантазией, чтобы приложить мысленно эту кубическую схему для своего предприятия, а в том, что они как раз все прекрасно видят и мысленно прикидывают, сколько времени и средств уйдет на адаптацию этого проекта под нужды их конкретного предприятия.

И нельзя не отметить, что определенные сдвиги в «степени готовности» воспринимать аналитические управленческие решения уже видны — сегодня к управлению предприятием приходят люди, не представляющие себе работу без компьютера, воспринимающие его не как модное увлечение, а как повседневный персональный инструмент. А если добавить к этому стремление многих компаний к выходу на фондовый рынок (и то, что акции некоторых уже во всю котируются там), то становится очевидным существенное повышение интереса и к системам сбалансированных показателей деятельности предприятия, и к конкретным идеям по номенклатуре ключевых показателей и методикам их измерений, и к системам поддержки принятия управленческих решений в целом как к комплексному инструменту, повышающему эффективность методов управления.


В печатной версии страница №98  | Количество просмотров: 3552  |  Комментариев: 
Ваша оценка:  (Голосов: )

  Ваш комментарий
Ваше имя *
Текст *
  * Отмеченные поля необходимо заполнить